14 goda råd vid bygge av virtuella organisationer
Virtuella organisationer ställer nya och annorlunda krav på ledarskapet. Detta gäller inte minst förmågan att hantera ett nätverk av ömsesidigt beroende internationella kompetenser. Här följer 14 goda råd för alla er som planerar för att bygga virtuella team.
Virtuella team definieras ofta som en grupp individer som är ömsesidigt beroende av varandras kompetenser och interagerar utifrån en specifik uppgift och ett särskilt gemensamt syfte. Till skillnad från konventionella team saknar virtuella team begränsningar när det gäller tid, rymd och organisation.
Varje person i ett virtuellt företag bidrar med en unik kompetens. För att få en sådan organisation att fungera ställs naturligtvis höga krav inte minst på styrning, tekniska lösningar och kommunikation mellan deltagarna.
– För ett effektivt ledarskap i virtuella organisationer krävs förståelse för tvärkulturella relationer samt kunskap och förmåga att kunna kommunicera och samordna med hjälp av avancerad teknik. Dessutom måste ledare för virtuella organisationer alltid vara tillgängliga och kunna motivera medarbetarna genom en övertygande vision, förklarar Victor Molén, VD för Indivd, som just nu är i färd med att bygga upp en geografiskt spridd virtuell organisation i syfte att stödja utvecklingen för fysisk retail över hela världen.
Betalda volontärer
Den moderna chefens utmaning i en virtuell organisation är inte längre att peka med hela handen och berätta vad de anställda ska göra.
– Hans eller hennes viktigaste utmaning är att samordna en arbetsstyrka, som består av geografiskt och kulturellt utspridda kunskapsarbetare med divergerande önskemål och krav. Dagens virtuella chefer måste leda och rikta sig till sina medarbetare som om de vore obetalda volontärer, som har engagerat sig på grund av en delad vision, gemensamt mål och gemensamma syften och som också förväntar sig att få delta i projektets styrning, säger Victor Molén.
Utifrån Indivds grundares mångåriga erfarenheter följer här 14 utmaningar och lika många goda råd för alla som är i färd med att bygga virtuella team.
1. Styrning
En stor utmaning i virtuella organisationer är känslan av förlorad kontroll. Denna känsla behöver styras upp och balanseras med hjälp av noggrann strategisk planering, väl definierade processer, kommunikation, samordning och förtroende mellan de olika deltagarna.
Gränserna är dessutom ofta otydliga och flytande i en virtuell organisation och medarbetarna kan därför uppleva en viss osäkerhet när det gäller tillhörighet, jobbroller, ansvarsområden, karriärvägar och interna relationer.
Här är det viktigt att se till att alla avtal och kontrakt är tydliga avseende roller, ansvar och leveranser. Ledningen måste dessutom hela tiden vara beredd att ompröva dessa överenskommelser. Samtidigt är det viktigt att ha tålamod och inse att det tar tid att utveckla väl fungerande och effektiva team.
2. Rätt teammedlemmar
Se till att färdigheter och kompetenser kompletterar och inte överlappar varandra. Rekryteringen är oerhört central. Att redan från början anställa rätt personer med rätt kompetens, attityd, personlighet och värderingar blir direkt avgörande för utvecklingskraften.
3. Kommunikation
Vikten av en väl fungerande intern och extern kommunikation betonas ofta som en viktig framgångsfaktor i virtuella organisationer.
Eftersom de virtuella teamen inte kommer att kunna fysiskt kommunicera och skicka information mellan sig som i äldre arbetsmiljöer, så är det nödvändigt att skapa verktyg och policyer som säkerställer en aktiv kommunikationminom teamen.
I en virtuell organisation ställs det högra krav på att teammedlemmarna är extra flitiga och disciplinerade när det gäller att dela information och hålla kontakt med varandra.
4. Företagskultur
En annan viktig utmaning är skapandet och upprätthållandet av en företagskultur med stark lojalitet och sammanhållning. Teamets medlemmar väljer – många gånger av geografiska skäl – ofta sin egen arbetstid, vilket lätt riskerar leda till en att företagskulturen fragmenteras. Även här handlar det om vikten av fungerande kommunikation – att effektivt och ihärdigt fortsätta interagera med varandra – detta trots brist på kontakt ansikte mot ansikte och minskade möjligheter till improviserade samtal och att lära känna varandra lite mer på djupet. Det är också viktigt att suga upp och snabbt engagera och aktivera nya medlemmar i teamen.
5. Gemensamma värderingar, syfte och vision
Gemensamma mål, gemensamt syfte och vision och gemensamma värderingar är det som håller samman och utvecklar virtuella organisationer. Att hjälpa människor att förstå och vilja vara en del av organisationens vision och värderingar är kanske en av de viktigaste och mest grundläggande byggstenarna i det virtuella företagsbyggandet. Detta arbete bidrar till att skapa extra energi, särskilt om och när deltagarna delar en vision som känns extra värdefullt för omvärldens utveckling.
6. Förtroende och tillit
Se till att främja samarbete, förtroende och engagemang. Förtroende och tillit kan definieras som tillförlitliga och positiva förväntningar på företagets och företagets företrädares motiv, handlingar och beslut.
Att skapa hjärtats tillit och hjärnans förtroende är en förutsättning för att virtuella teammedlemmar verkligen ska vilja och våga bry sig om varandra och till fullo erkänna kompetensen hos sina medarbetare. Förtroende och tillit skapar marbetstrivsel och utgör tillsammans det lim som håller teamet ihop, bidrar till ökad lönsamhet, förbättrat aktieägarvärde och som därmed driver organisationen framåt.
7. Relationsdjup
Med relationsdjup menas omfattningen och djupet av teammedlemmarnas anknytning till varandra. Att bygga och skapa djupa relationer är av förklarliga skäl en svårighet i virtuella organisationer. Geografiska och kulturella avstånd i kombination med en ofta snabb föränderlighet kan lätt skapa svårbestigna umgängeshinder. Starka och djupa relationer skapar å andra sidan effektivare och mer konfliktlösa team. Betydelsen av att stimulera de interna kontakterna – gärna även genom möten ansikte mot ansikte – kan inte nog understrykas.
8. Delad förståelse
Se till att varje medarbetare bidrar. Ibland talas det här om begreppet delad förståelse. Med detta menas den gemensamma förmågan att se helheten när det gäller teamets mål, inklusive kunskap om och acceptans av den expertis som varje teammedlem besitter och hur teamet gemensamt ska interagera för att förverkliga övergripande strategiska mål.
Eftersom virtuella team inte träffar varandra personligen och ofta saknar känslomässiga bindningar till varandra, till ledarna och till organisationen finns det risk för att det uppstår kommunikationsproblem och brist på empati och förståelse. Om roller och ansvar i förväg inte tydligt definieras skapas lätt missförstånd och förvirring, vilket i sin tur riskerar att leda till konflikter och projektfördröjningar.
9. Tvärkulturell respekt och insikt
Tvärkulturell respekt och insikt är en annan utmaning i alla organisationer och i synnerhet virtuella sådana. Ofta består virtuella team av medlemmar från olika kulturer runt om i världen med egna kulturellt definierade normer, värderingar och antaganden. Fyra starkt hämmande och förutfattade attityder att bearbeta och motarbeta för en väl fungerande virtuell organisation är:
(a) De är våra underordnade eller leverantörer som behöver lära sig vårt språk och vårt sätt att arbeta och vi behöver inte lära oss deras.
(b) Det är ingen skillnad på människor – de är i stort sett desamma överallt.
(c) Jag har arbetat med teammedlemmar från olika kulturer och det är inte ett problem för mig. Jag kan arbeta med vem som helst.
(d) Vi har varit ett internationellt företag under lång tid och vi vet hur man arbetar med människor från andra kulturer.
10. Universellt språk
Med begreppet universellt språk menas att varje teammedlem arbetar med samma uppsättning principer, normer, regler, och processer. Personliga antaganden, förväntningar och tolkningar kan lätt orsaka förvirring i virtuella organisationer och hindra ett effektivt samarbete. Att alla arbetar utifrån ett universellt språk leder till en gemensam lagidentitet och en starkare samhörighet mellan medlemmarna.
11. Virtuellt lärande
Kopplat till rekrytering är den virtuella organisationens förmåga att skapa lärande i syfte att ständigt förbättra teammedlemmarnas innovativa kapacitet. Virtuella organisationer måste hela tiden befinna sig i framkant när det gäller att utveckla hållbara och konkurrenskraftiga lösningar på nya kundkrav. Därför är det viktigt att hela tiden förmedla kompetens och utbildning som är avgörande för teamets framgång.
12. Kunskapsdelning
Kompetensen är ofta virtuella organisationers styrka, men kan också vara deras svaghet om där inte sker någon kunskapsdelning mellan teammedlemmarna. Att teammedlemmarna delar med sig av vad de vet för teamets bästa kan vara direkt avgörande för en organisations uppgång eller fall. Öppen överföring av kunskap leder alltid till gemensamma mentala modeller, delad förståelse och ett bättre beslutsfattande.
13. Små team
En erfarenhet Indivd gjort är att det i virtuella sammanhang inte går att ha lika stora team, som i mer traditionella organisationer. När den fysiska kontakten försvinner går det inte längre att arbeta lika effektivt i team som överstiger fem personer. Svårigheten att hålla ihop och styra arbetet ökar med gruppernas storlek. Det gäller tyvärr även närvarodisciplinen under de digitala mötena.
14. Viktigt med incitament
Med virtuella organisationer förändras spelplanen. Ett viktigt sätt att öka motivationen och engagemanget är olika former av incitament. Viktigt att förstå här är att de faktorer som driver människor är både individuella och kulturella. I vissa kulturer är optioner och delägarskap inte alls lika intressant som ekonomisk uppmuntran och personliga belöningar, medan de är en förutsättning för att engagera rätt kompetens i andra kulturer. Samtidigt kan dessa preferenser vara högst individuella och skilja sig stort mellan olika personer i en och samma kultur. Det viktigaste är att behålla fokus på detta i samband med löne- och utvecklingssamtal.